principle-digest

  1. 1975 创办桥水
  2. 设计机器化的市场模型
  3. 1979-1982 我的低谷
  4. 1983-1994 试炼之路

2020-02-23 00:15:55
原则-瑞-达利欧

好奇心
8岁起独立工作,额外的钱,独立支配,宝贵经验

约翰-F-肯尼迪 偶像

12岁炒股-球童赚的钱-走运翻倍-上瘾
财富 500 强每一家的年度报告,仔细阅读.
定投,独立思考,冒险

1966 股市顶点,高中毕业,我所有对股市的认识是错的.
1967-1979 股价反应了人们的预期.
冥想对我很重要,拥有平静开放的思维,创造性思考,喜欢市场,

大学.学到大宗商品期货市场知识,从别人处,一名越战老兵.

我们所处时代教会我们质疑传统的做事方式.
越战-总统竞选-尼克松-开启一段艰难岁月,春节攻势的失败.
法国美元对黄金, 让我们开始看到整个图景,理解政治经济.

1970-1971 黄金-美元
1971 大学毕业–哈佛商学院,一段美好的经历,我喜欢的上课方式—-纽约股票交易所,交易员-
全球货币体系崩溃(欧洲拒收美元), 1971-8-15 尼克松宣布取消黄金美元自由兑换

没人喜欢大宗商品交易,而我独往.几个月后油价三个月涨三倍.

美国经济增长放缓, 大宗商品价格暴涨, 股市也在1973年下跌。 我又被打了个措手不及。 但回头来看, 我可以看到, 相关的多米诺骨牌是以符合逻辑的顺序倒下的

在这个案例中, 20世纪60年代靠借债支持的过度开支一直延续到20世纪70年代初。 美联储曾通过宽松信贷政策为这样的过度开支提供资金, 但美元不再以黄金为后盾后, 美国必须用贬值的纸币偿还欠下的债
务, 这导致它事实上违约。 印钞这么多, 美元币值自然大幅下跌。 这为更宽松的信贷创造了条件, 进而导致了更多的开支。 金本位制崩溃后通胀率上升, 导致大宗商品价格变得更高。 作为回应, 1973年, 美联储收紧了货币政策, 通常当通胀率过高、 增速过快时各国央行都会这么做。这进而导致了大萧条以来最严重的股价下跌和经济恶化。 “漂亮50股”受冲击尤为严重, 股价暴跌。

尽管回头来看, 几乎所有事情都是必然的和符合逻辑的, 但在事情的发展过程中看, 就绝不是这么清晰明了了。

因为人们都是什么火追什么, 不火的不追, 所以1973年之后, 投资股票不再受欢迎了, 大宗商品交易流行起来。

于是每天早上开市时, 我都会看到并听到市场价格下
跌了200点——这是每天的下跌上限——然后就在那个价格上保持不
动。 于是我就知道我已经损失了那么多钱, 而进一步的潜在损失尚
不确定。 那是刻骨铭心的经历……这段经历让我意识到了风险控制
的重要性, 因为我再也不想经历那种痛苦了。 这段经历增强了我对
犯错误的恐惧感, 让我懂得了必须确保任何一次押注, 甚至赌注组
合, 都不能使自己的损失超过可以接受的限度。 在交易中, 你必须
既有防御心又有进攻心。 如果没有进攻心, 你就赚不到钱; 而如果
没有防御心, 你的钱就保不住。 我相信, 任何在交易中赚到钱的
人, 都必然经历过可怕的痛苦。 交易就像跟电打交道, 你可能被电
击。 在做这桩猪腩期货交易及其他交易时, 我感受到了电击, 以及
与之相伴的恐惧。

期货对冲业务

我和他们拥有一段共同的生活, 这样的生活
延续了好几年——尽管我只在希尔森公司工作了一年多一点.我很喜欢这份工作和我的同事, 但我和希尔森公司格格不入。 我太
野性了。但该公司的经纪人、 他们的客户, 甚至那些解雇了我的人, 都很喜欢我, 并且愿意继续得到我的建议。 更让我高兴的是, 他们愿意为此向我付费。 于是在1975年, 我创办了桥水.

1975 创办桥水

事实上, 我是在“重启”桥水。 在我从哈佛大学商学院毕业、 去多米
尼克大宗商品部门工作后不久, 我就和一位同样来自哈佛大学商学院的
朋友创办了一个小企业。 我们与身在其他国家的一些伙伴合作, 心不在
焉地试图从美国向其他国家出售大宗商品。 我们称它为“桥水”, 这是因
为我们的业务是“在不同的水域之间架起桥梁”, 而且这个名称听起来很
响亮。 到1975年时, 这家大宗商品公司几乎已经名存实亡了, 但因为它
已经登记在册, 所以我就把它利用了起来。

我把主要精力用来追踪市场动态, 并设身处地地为我的企业客户展
示, 假如我是他们, 我会如何处理市场风险。 当然, 我还在继续用自己
的账户做交易。 努力和朋友一起帮助客户打败市场, 要比拥有一份真正
的工作有意思得多。 我知道, 只要我基本的生活花费能够满足, 我就会
快乐。

我的工作一直能把我带到各种充满异国情调的场所, 让我遇到有意
思的人。 如果我能从这些旅行中赚到钱的话, 那不过是锦上添花。

设计机器化的市场模型

在这方面有实践经验的人告诉我农业经营的过
程, 我把他们告诉我的东西组织成模型, 然后使用这些模型考察随着时
间的推移这些不同部分之间的互动关系

回归分析

我发现, 用付出的金额(而不是购买的商品数量) 衡量需求, 考察买家和卖家分别是谁以及他们为什么买卖, 是一种实用得多的方式。

把复杂的系统设想为机器, 发现其内部的因果关系, 把处理这些因
果关系的原则写下来, 将其输入计算机, 从而让计算机为我“决策”, 所
有这些后来都成了标准做法

不断真切显现的最痛苦的教训是, 没有任何东西是确定
的: 总是存在会给你造成重大损失的风险, 即使在看起来最安全的押注
中也是如此, 所以, 你最好总是假设自己没有看到全部。 这个教训在很
多方面改变了我做决定的方式, 在本书中我将反复提到这些改变, 而且
我的成功在很大程度上要归功于它们。 但在犯下许多其他错误之后, 我
才彻底改变了我的行为方式

尽管赚钱很好, 但拥有有意义的工作和人际关系要比赚钱好得多。
更聪明的做法是, 先确定你真正想要什么, 你真正的目标是什么, 然后想
想你为了得到这些目标需要做什么。

对我而言, 从过
去到现在, 有意义的工作和有意义的人际关系都是我的主要目标, 我做
的一切事情都是为了实现这两个目标。 赚钱只是其附带结果

1979-1982 我的低谷

最终在1980年3月, 银价的暴跌开始了, 一直跌到11美元以下。 这
给邦克造成了毁灭性打击, 在他破产的同时, 几乎整个美国经济也下滑
了。 [1]美联储不得不出手干预, 以控制连锁反应。 所有这些让我牢牢记
住了一个永不磨灭的教训: 时机就是一切。

1979-1981 大箫条预警
1979—1982年的情况是史无前例的。 这是过去100年里最具有转折点意义的时代之一。
全球的政治钟摆摆向了右侧,
使玛格丽特·撒切尔、 罗纳德·里根和赫尔穆特·科尔走上政治舞台。 “自由主义”不再意味着支持进步, 而是变成了“付钱让人不工作”

那段时间, 我损失的钱太多了, 以致我付不起与我共事的人们的工
资了。 我不得不让他们一个接一个地离开, 只剩下两名职员——我和科
尔曼。 接着科尔曼也不得不离开了, 在所有人的泪水中, 他一家收拾行
装回到了俄克拉荷马州。 于是桥水只剩下了一名职员——我自己。

通过市场交易赚钱是很困难的。 对此, 才华横溢的交易者和投资家伯纳德·巴鲁克形象地说道: “如果你已经做好准备放弃一切其他东西,
像医科学生研究解剖一样仔细地研究市场的整个历史和背景, 并研究所
有主要上市公司——如果你能做到上述的一切, 同时你还拥有赌博者的
镇定、 洞察者的第六感和狮子的勇气, 你才有可能抓住一丝机会。 ”

我(再次) 学到, 无论我知道多少东西, 无论我多么勤奋, 我都不能自信地做出绝对的断言
我再次领会到了研究历史的价值。 归根结底, 当时发生的不过是“旧事重演”。
当各国央行同时提供刺激时(它们在大萧条达到谷底的1932年3月这么做过, 而且在1982年又这么做了) , 通胀和通缩能够互相对冲。
第三, 这次事件提醒我注意, 把握市场的时机是多么困难。

凝视着这些失败, 我明白了, 如果我不想带着再次遭遇重大挫折的高概率继续前行的话, 我就必须客观地看待自己, 并做出改变。 我在追求自己的目标时总会表现出一种天然的进攻性, 我要学习一种更好的方式来处理这种进攻性, 这可以成为我改变的出发点

想象一下, 为了拥有美好的生活, 你必须穿越一片危险的丛林。 你可以安全地留在原地, 过着普通的生活; 你也可以冒险穿越丛林, 过着绝妙的生活。 你将如何对待这一选择? 花点时间想想这件事, 因为无论其形式如何, 这是我们所有人都必须做出的一个选择。

而我正需要谦逊来平衡我的进攻性

这把我的思维定式从认为“我是对的”变成了问自己“我怎么知道我是对的”。

1.找到与我观点不同的最聪明的人, 以便自己能够努力理解他们的推理。
2.知道自己在什么时候不能有明确的意见, 不急于下结论。
3.逐步归纳永恒和普适的原则, 对其进行测试, 将其系统化。
4.通过平衡风险来保持较大的回报, 并降低下行波动。

而是一个创意择优的机构,鼓励经过深思熟虑的意见不一致, 根据不同人的相对长处分析和权衡他们的观点

想要追求卓越, 你就必须挑战自己的极限

我学会了在面对两个你都需要但看起来相互矛盾的东西时, 你需要耐心地做出选择。 通过这种方式, 你将摸索出如何尽最大可能让二者兼得。 几乎总是存在着一条你还没有发现的有利的道路, 所以你需要不断找下去, 直到找到它, 而不是满足于最初对你显而易见的那种选择

1983-1994 试炼之路

我在1981年12月发表的一篇文章中写道, 我相信(我至今依然相信) “理论上……假如有这么一台计算机, 能存储世界上所有的事实, 同时拥有完美的程序, 能以数学方式表达世界所有不同部分之间的所有关系, 我们就能完美地预见未来”。

永恒和普适的标准

计算机飞速增长的处理能力, 就像是诸神不断赐予我们的一件件宝物。

我们并不是预测经济环境中发生的变化, 然后根据这些预测调整投资组合, 而是在变化发生时捕捉它们, 不断调整我们的投资对象, 以使投资始终集中在当时表现最好的市场上

会把每个公司分成多个独立的逻辑部分, 然后想出一项使用各种金融工具,尤其是衍生工具来管理每个部分的计划。

我建议你保持足够的好奇心, 始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。

当时以及此后的很长时间里, 我都倾向于聘用没有多少经验, 但聪明、 坚定、 一心致力于把桥水运营好的新毕业生

而要降低风险又不降低收益, 合理的多样化是关键。

这一做法的成功教会了我一个原则, 后来我把它应用到生活的所有方面: 想要拥有很多优势, 而又不暴露于不可接受的劣势之下, 最稳妥的方式是做出一系列良好的、 互不相关的押注, 彼此平衡, 相互补充。

发现“风险平价”

每当发生什么新情况需要我做出决策时, 我就思考一下我做出该决
策的标准, 然后将其作为一项原则写下来,

想要拥有真正的创意择优, 就必须透明, 以便人
们自己找到真相。

基于如此的开放性, 我们可以就各自的行为及其理由展开一些非常
坦率的讨论, 通过讨论, 我们能加深对彼此不同思维方式的理解。

痛苦和迫切的压力最能激发人的学习动力, 而我正
在承受这样的压力

我了解到, 我们的思维方式在很
大程度上是由心理因素决定的, 是可以改变的

在我看来, 一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在
没有你的情况下把事情做好

次好的情况是你自己能把事情做好, 最糟
糕的是连你自己都做不好。

早在21世纪初, 我们就在系统里纳入了一个“萧条测量仪”,
以确定如果一系列特定情况开始出现, 它们以某种方式预示着发生债务
危机和萧条的风险增加, 我们应当采取什么样的行动。

投资者独立思考, 预测尚未发生的事情, 使用真金白银冒险投资。 而决策者
所处的环境鼓励形成共识而非表达分歧, 培养他们针对已经发生的事情
做出反应, 训练他们的谈判能力而非冒险投资能力。

管理的资金太多有可能损害业绩, 原因是太大的规模会影响市场走
向, 导致建仓和平仓的成本很高。 在2010年实现超过40%的收益率后,
我们不得不考虑向客户退回很多资金, 尽管他们其实希望将更多的钱交
由我们管理。 我们一直谨慎地让自己不要变得过大, 以免竭泽而渔。

正是由于这个原因, 我相信正确的人彼此合作并与计算机合作, 才是成功的关键

新入职者通常会经历一段18—24个月的调适期, 之后才会真正适应
桥水企业文化的精髓——探寻真相和透明, 尤其是承认自身的错误并学
会对待错误的正确办法。


像任何组织一样, 桥水成功的关键是人和文化。 管理企业的人每天
都要面对各种重要抉择。

我希望知道所有塑造者的品质和原则, 以便更好地理解他们之间的共性与差异, 总结出一个标准的塑
造者的典型样貌。

我问他在火箭学方面有没有背景, 他说没有。 “我刚开始读这方面
的书。 ”他说。 这就是塑造者典型的思考和行为方式。

有时, 极为强烈的追求目标的决心会使塑造者显得粗率或者不关心
他人, 这也反映在了他们的测试结果中。 他们眼中没有完美。 现实和理
想之间的差距在他们看来既是悲剧, 也是永不枯竭的动力之源。 没有人
能妨碍他们追求目标。 在这份自我评估中, 他们都在一项上打了低
分: “顾及他人”。 但这并不代表他们真的不关心他人

在和他们交谈并让他们再次看待那些问题的过程中,
原因变得清晰起来: 每当面对是实现自己的目标还是取悦他人(或不让
他人失望) 时, 他们都会选择实现自己的目标。

通过这个调查过程, 我发现塑造者有着截然不同的类型。 最重要的区别是, 他们的塑造是以发明还是管理的形式出现, 还是二者兼有。

很多人看起来很像塑造者, 他们提出了好点子, 并将其发展到一定
程度后卖掉从而赚很多钱, 但他们并不会持久地塑造。 硅谷有很多这样
的人, 也许他们应该被称为“发明者”。 我还发现有些卓越的组织领导人
并不是典型的塑造者, 也就是说, 他们没有提出原创性想法并落实, 只
是进入已有的组织并将其领导得很好。 只有真正的塑造者才能一直从成
功走向成功, 并将成功保持几十年, 而这正是我想让桥水引入的人。

与大多数人认为的合
理的个人行为方式相比, 国家的行为方式更为自私, 考虑更不周到

我送给王岐山一本约瑟夫·坎贝尔的伟大著作《千面英雄》 , 因为
他是一位典型的英雄, 我想这本书也许对他有用。 我还送给他另外两本
书, 一本是威尔·杜兰特和他妻子艾丽尔合写的《历史的教训》 , 这本
104页的书提炼了贯穿历史的主要力量; 另一本是富有洞察力的理查德·
道金斯写的《基因之河》 , 它解释了进化的机制。 王岐山送给我一本格
奥尔基·普列汉诺夫的经典著作《论个人在历史上的作用》 。 这几本书
都展示了, 同样的事情是如何在历史上反复发生的。

“难以完成的目标对英雄具有吸引力, ”他有一次对我说,有能力的人居安思危。 安然无忧的是愚人。假如冲突能在变得尖锐之前被解决的话, 世界上就不会有英雄了。 ”

而是把痛苦视为大自然的提醒,告诉我有一些重要的东西需要我去学习。 体验痛苦, 然后探索大自然希
望通过痛苦给我什么教益, 开始成为我的一项游戏。

拥有最基本的东西, 如一张舒适的床、 良好的人际关系、 美食、 美好的性生活等, 是最重要的,而这些东西并不会因你拥有金钱的多寡而发生明显变化。 你在顶层遇到的人并不一定比在中下层遇到的更特殊

我认在为大一爆切炸事发情生的时发,生宇都宙是所由有于的反法复则出和现力、量不都断被演创进造的、因被果推关进系
我们每个人都是一部机器, 它又由不同的机器组成, 如我们的循环系统、 神经系统等,这些机器创造了我们的思想、 梦想、 情感, 以及每个人特性的所有其他方面。 所有这些机器一起进化, 创造了我们每天遇到的现实

我花费大部分时间考察给我带来最直接影响的现实——经济、 市场、 与我打交道的人背后的驱动因素, 同时, 我也花时间考察自然, 通过观察、 阅读思考自然的运作原理, 并与这方面最好的一些专家交谈,这带给我不少收获。 我发现, 考察人类和自然之间有哪些共同和不同的规律, 既有趣也很有价值。

理解事物的两种视角:
自上而下
自下而上

自然会向整体最优化而不是个体最优化

好东西符合现实规律,并促进整体的进化,这能带来最大回报。

进化是宇宙中最强大的力量, 是唯一永恒的东西, 是一切的驱动力。 [5]从最小的亚原子粒子到整个银河系, 一切都在进化。 尽管所有东西似乎都会死亡或消失, 但真相是, 它们只是以进化的形式重新组合了。 还记得吗? 能量是不能被摧毁的,只能改变其形态。 所以,同样的东西一直在不断以不同形式分裂、 重组。 其背后的力量就是进化。例如, 每个生物的首要目标是做基因的容器, 基因不断进化出生命。 基因在承载它的个体死去之后还会长存, 并进化出越来越复杂的形式

个体的激励机制必须符合群体的目标。

自然的一项根本法则是, 为了赢得力量, 人必须努力突破极限, 而这是痛苦的。

痛苦+反思=进步

通过比较你实现的结果和你的目标, 你就能确定如何改进你的机器。

区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。


用五步流程实现你的人生愿望

  1. 有明确的目标。
  2. 找到阻碍你实现这些目标的问题, 并且不容忍问题。
  3. 准确诊断问题, 找到问题的根源。
  4. 规划可以解决问题的方案。
  5. 做一切必要的事来践行这些方案, 实现成果

b.不要混淆目标和欲望。
永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。 你要放心大胆地去做。 总有一条最好的道路, 你要做的是找到它, 鼓起勇气沿着它前进。 你所认为的可以实现只是根据眼前认识做的判断。 一旦开始追求目标, 你会学到很多,尤其是在和他人沟通的情况下, 你从未预想过的道路会呈现。 当然, 也有一些不可能或近乎不可能的事, 例如一个矮子在一个职业篮球队成为主力, 或者70岁时在4分钟以内跑1英里(约合1.6千米)

谨记伟大的期望创造伟大的能力。 如果你把目标只限定为明知自己能实现的东西, 你的自我要求就太低了。

a.前进之前先回顾。 回顾一下在你到达现在所处的位置之前, 你经历过什么(或做过什么) , 然后设想为了实现你的目标, 你和其他人未来应该怎么做。
b.把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。 通过俯视你的机器并思考如何改变这部机器以创造更好的结果来从事更高层次的思考。
c.谨记实现你的目标通常有很多途径。 你只需要找出一条有效途径。
d.把你的方案设想为一个电影剧本, 然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
e.把你的方案写下来, 让所有人都能看到, 并对照方案执行。 方案中应当巨细靡遗地写明谁在何时完成什么任务。 任务、 方案和目标是不同的, 不要将其混淆。 谨记, 任务是方案和目标之间的纽带。
f.要明白, 规划一个好方案不一定需要很多时间。

a.规划做得再好, 不执行也无济于事。
b.良好工作习惯的重要性常被大大低估。 成功执行方案的人都拥有合理排序的应做事项列表, 并确保每一项都有井然有序的标记。
c.建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。 理想的做法是让其他人客观评估并报告你的进度。 如果你未能实现目标, 这就是另一个需要诊断和解决的问题。 很多成功、 有创造力的人士都不善于执行, 他们因和高度可信赖的任务执行者建立互助互利的关系而取得了成功。

a.考察你犯错误的类型, 并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。 你还需要请其他人就此表达意见, 因为所有人都无法彻底客观地看待自己。
b.每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功, 找到你的这个弱点并处理它。 把你最大的弱点写下来(如找出问题、 规划解决方案、 执行落实) , 并写下其原因(如你被情绪左右, 你无法预见各种合理的可能性) 。

同时, 还有一些人比其他人更谦逊, 头脑更开放。 如果谦逊能引导你找到比自己想出来的更好的解决办法的话, 就可以说谦逊比拥有良好的“意境地图”价值更大。 既头脑开放又拥有良好“意境地图”的人是最强大的


头脑极度开放

影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。

  • “自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制, 它使你难以接受自己的错误和弱点。
  • 思维盲点

这种无法从其他人的想法中获益的现象, 不只出现在产生分歧的时候, 当人们遇到难解的问题时也会出现。

要做到头脑极度开放, 你必须:

  • a.诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么, 并认识到, 与你知道的东西相比, 能不能妥善处理“不知道” 才是更重要的。
  • b.认识到决策应当分成两步: 先分析所有相关信息, 然后决定。
  • c.不要担心自己的形象, 只关心如何实现目标
  • e.认识到为了能够从他人的角度看待事物, 你必须暂时悬置判断, 只有设身处地, 你才能合理评估另一种观点的价值。
  • d.认识到你不能“只产出不吸纳” 。
  • f.谨记, 你是在寻找最好的答案, 而不是你自己能得出的最好答案。 最好的答案不一定是你想出来的, 你可以在其他人那里找。
  • g.搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题, 并根据你和对方的可信度, 想想哪种做法最合理。

保持头脑极度开放, 和聪明人一起审视问题, 这样做是有好处的。


我想招聘的人是独立的思考者, 有创造力, 概念性强, 常识性强。但我难以找到这样的人, 就算找到了, 我也惊奇地发现, 他们的思维方式似乎大相径庭,

吃惊的是, 我发现大多数心理学家不怎么懂神经科学, 大多数神经科学家也不怎么懂心理学, 而且双方都不愿把人类大脑的生理差异与人类才能和行为的差异联系起来。 但最终我找到了鲍勃·艾兴格博士, 他让我发现了心理测试领域。 利用MBTI等测试,

我决定也要给桥水的所有人员编制棒球卡。在设计桥水棒球卡的人员特征时, 我结合了三个方面: 我们已经在用来描述人的形容词, 如“概念性强”“可靠”“有创造性”“坚定”; 人的行为, 如“让其他人负起责任”和“坚持贯彻落实”; 个性测试使用的术语,如“外向型”“判断型”。 卡片做好后, 我设计了一套程序: 大家彼此打分, 在某一项(如“最具创造力”) 上得分最高的人, 在该项上给其他人的打分权重更高。 在特定领域有可证明的成就记录的人会被视为在该领域更为可信, 从而得到更高的决策权重。 在用棒球卡记录了每个人的特征后, 从未与他们共事过的人, 就可以合理预期他们的行为。 如果人发生了变化, 他们的各项评分也会调整, 而如果他们保持不变, 我就可以更确信自己的预期。

列纳德·蒙洛迪诺在他的杰作《潜意识》 中写道: “我们通常以为人(区别于其他物种) 的首要特征是智商, 但真正的首要特征是社会智商。 ”他指出, 人类拥有独特的能力, 可以理解其他人的特性及其可能的行为方式。 人脑天生就能发展这种能力, 例如大多数四岁儿童能够读懂其他人的心理状态。

普利策奖得主爱德华·威尔逊在《人类存在的意义》 一书中猜测,距今200万——100万年前, 类人猿向现代智人进化期间, 人类祖先的大脑就进化出了支持合作的功能, 以支持狩猎等活动。 这使人类祖先前额皮层里的记忆与思考中心变得比其他灵长类动物的更发达。 随着群体变得比个体更强大, 大脑不断进化出管理更大群体的能力, 群体之间的竞争就变得比个体之间的竞争更重要, 同时拥有更多合作性个体的群体发展得更好。 这一进化使得利他意识、 伦理观、 良知和尊严意识发展起来。 威尔逊解释说, 人类永远处在塑造人类的两极力量之间: “一极是激发罪恶的个体选择, 另一极是激发美德的群体选择。

好的习惯
冥想
威斯康星大学的研究人员对一些练习了1万多个小时冥想的佛教僧侣进行研究, 发现他们大脑里的伽马波显著多于常人,而伽马波与认知和解决问题的能力有关。


如何有效决策

现在想想这个挑战: 用系统化、 可复制的方式把你的所有决策做好, 同时还能以非常清晰准确的方式描述决策程序, 从而让处在同样情况下的任何人都能做出同样的高质量决策。 这正是我渴望做的事, 而且我发现朝这方面努力价值无限, 尽管我距离完美还很远。

2/8 法则
不做完美主义者

如卡尔·荣格所说: “除非你意识到你的潜意识,否则潜意识将主导你的人生, 而你将其称为命运。 ”更重要的是, 当多个群体合作时, 决策应当基于证据、 符合逻辑, 否则决策程序将不可避免地被最强大而不是最明智的成员主宰, 这不仅不公平而且质量较低。
成功的组织都有组织文化, 确保基于证据的决策是常规而非例外。

根据预期价值计算做决策
根据原则决策
原则转换算法,让计算机辅助你。

思考–> 原则 –> 好算法 –> 好决策

我相信这种做法会变得越来越普遍, 计算机编码会变得和写字一样重要。 计算机在帮助决策方面的作用, 迟早会变得像它们今天在收集信息方面的作用一样大。 当计算机帮助我们决策的时候, 它们将了解到我们的情况, 包括我们的价值观、 长处和短处。 它们将能自动地找到在特定领域比我们更强的人的帮助, 从而能给我们提供合适的建议。 不久之后, 我们的计算机就能和其他人的计算机对话, 并以上述方式合作。 事实上这已经在发生了。

这些创新将把人从自己的头脑中解放出来, 释放出一种无比强大的集体思维模式。 桥水正在这么做, 并发现这种思维模式比传统思维方式好得多。

你只需看看最成功的人是什么样的人就明白了。 软件开发工程师、 数学家和博弈论研究者并不是最成功的, 最具有理性、 想象力和毅力的人最成功。

5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它在解释原因之前, 我想先阐明我的用词。 人们经常轻率地使用“人工智能”和“机器学习”, 并将其作为同义词, 但二者大不相同。 我把当前的计算机辅助决策技术分为三大类: 专家系统、 模仿和数据开采(这
是我的分类, 不是科技界常用的分类) 。

为了拥有最好的生活, 你必须:
( 1) 知道最好的决策是什么;
( 2) 有勇气做出最好的决策。


work principle

一个机构就像一部机器, 主要由两组部件构成: 文化和人

基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

要向善于管理信息的人透明, 对那些不善管理信息的人, 要么不透明, 要么将其清除出公司队伍

做有意义的工作, 发展有意义的人际关系

要了解人们提出意见的过程和逻辑

当结果与目标出现不一致时, 管理者能否及时发现问题、 及时调整
工作方案并组织员工弥补缺陷, 是其机构能否脱颖而出并在竞争中取胜
的关键。 一个管理者在这方面的经验越丰富, 做得越有效, 向上的轨迹
就越陡峭。
正如我在“生活原则”部分中所言, 这就是我对一个组织、 一个机构
发展演进过程的看法。 机构在发展过程中拥有这样的文化和员工至关重
要, 因为世界变化太快, 往往让人难以预料。 我相信, 你一定能说出一
些公司的名字, 由于未能及时发现、 解决问题而最终招致失败的命运
(如黑莓公司和奔迈公司) 。 当然, 你也知道有极少一些企业, 它们一
直还经营得不错。 但更多的企业是不成功的。 比如, 40年前, 也就是桥
水初创之时, 构成道琼斯工业平均指数的30家上市公司中, 目前仅剩6
家。 其中的很多公司, 像美国制罐、 美国烟草、 伯利恒钢铁、 联合食
品、 国际镍业、 伍尔沃斯等, 都已不复存在, 还有一些公司(如西尔斯
·罗巴克、 杰斯曼、 柯达) 变化大到几乎被人遗忘。 而如今在道琼斯指
数成分股名单中傲视群雄的公司, 如苹果、 思科, 当时都还没有成立。

基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

当你了解一个人时, 就会知道可从他那里得到什么。

这种未能反思问题、 未能拒绝容忍问题的事例, 不是不小心引起
的。 它的发生是因为很多人在流程中只关心完成任务, 而对目标是否达
成评估不足。 他们变成了橡皮图章, 而非能工巧匠, 那些应该“尝尝汤
的味道”而保证出品质量的高管却在忙于其他事情。

这个问题的暴露让我们都感到很失望, 因为这表明, 长期以来指引
我们取得成功的高标准在逐渐下滑


--Write by Marcustar,关关雎鸠,在河之洲
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