digest-重新定义公司-google

  1. 文化
  2. 招聘
  3. 人才
  4. 开放为王
  5. 决策-共识的真正含义
  6. 创新
    1. 选择的原则
    2. 管理者
  7. 结语

埃里克•施密特; 乔纳森•罗森伯格. 重新定义公司:谷歌是如何运营的 (奇点系列) (Kindle位置529). 中信出版社. Kindle 版本.


21 世纪 赋能 vs 管理和激励
《21 世纪的管理挑战》 – 德鲁克
从基本物理法则去探寻可能性
不认为 Eric & 乔纳森 的商业背景是优势
杰出的产品
突破而不是渐进
我们在 20 世纪学到的所有都是错的,颠覆过去,重新开始

  1. 互联网(信息)、云计算(计算)、移动(无处不在的连接)

互联网带来营销弱化,口口相传,巨大选择空间。

传统指挥控制模式的弊端

  1. 信息自下而上,然后控制流自上而下
  2. google 不是

《已经发生的未来》-德鲁克
创意精英:专业知识、商业、实践、用户头脑
如果你无法管理创意精英,管理他们进行思考的环境


文化

  • 企业文化一旦形成,想要改变绝非易事,因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。也就是说,与企业秉持相似理念的人会被吸引而来,而与企业理念相左的人则不会。
  • 创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳体现。所以,你要问一问你的团队:我们重视什么?我们的信念是什么?我们想要成为什么样的企业?我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式?然后,把他们的回答记录下来。
  • 那么对于这位员工或者所有员工而言,这些企业价值观应当简明扼要地阐述出企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么。
  • 正如通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》[1]一书中写道的:“如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么,你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”
  • 留意不同团队的不同倾向:工程人员喜欢复杂,市场人员喜欢增加管理层,销售人员喜欢招助理。你需要从中做出权衡(实际上,能够认识到这一点已经算是跨出一大步了)。
  • 一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。打开iPhone手机的包装盒,你能推测出苹果公司的大权掌握在谁手里吗?当然能。苹果公司地位最高的人就是你们这些消费者,而不是负责软件、制造、零售、硬件、应用程序的主管,也不是签署支票的头头儿。所有的产品都应如此。
  • “在企业变革时期,你需要先找一批精明的人才。要找到一批精明的人,你就得先找到其中的一个。”

  • 信赖技术洞见,而非市场调查
  • 相比,满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
  • 我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律:最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的,而在那些稍逊一筹的产品身上,技术优势就不那么突出了。
  • 组合创新
  • 科斯认为,由于寻找卖主、商榷合同以及确保工作按要求完成的交易成本很高,所以企业往往会选择在内部而非通过外部合作来完成工作。
  • 在20世纪,单一而封闭的网络是主流,而21世纪的企业却靠全球开放网络制胜。
  • 现在,市场信息触手可及,资金来源非常广泛,因此你需要靠产品和平台制胜。所以,你应该把大部分时间用来考虑产品和平台。
  • 如果你选择的是并购或创建,你必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌。

招聘

如何吸引创意精英
文化、战略
团队搭建、共识、沟通、创新、产品
google 对人的四个评价方面:

- 领导力
- 专业知识
- 认知(思维方式)
- 谷歌范

设立招聘委员会
给优秀的人超出常规的回报

人才

你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚
狼群效应、学习型人才、
Tesla 人类进化成类似蜜蜂的组织
机场测试(优秀的人读书,凡人浪费时间)
没有经验的人,通常不知道何为不能
找到他的局限,观察他的思考模式

开放为王

5年后世界是什么样子,反推?

思考一下,5年之后,你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作?想要什么样的收入?描述一下你心目中的理想职位:如果你在网上看到了这份工作的招聘信息,那么这广告具体会是什么样的呢?现在,把时间快进四五年,假设自己已经得到了这份工作。那么,你5年后的简历会是什么样的?想要得到5年后心中理想的位置,你从现在起需要如何选择前面的路?

决策-共识的真正含义

  • 在制定决策的时候,不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法,与决策本身同样重要。
    也就是说,“共识”并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。要想达成最有利于公司的决策,就需要有异议存在。
  • 巴顿将军有一句名言:“如果人人想的都一样,那就是有人没有思考。”123如果你招人有方,那好消息是:如果各个级别之间有意见分歧,那就说明你的人员在动脑子思考。 抑或,他们当真无话可说,如果真是这样,那他们压根儿就不该来参加会议。 等到大家都表态之后,就可以开始讨论了。
  • 解释。实际上,这种三位领导者各司其职的方法非常有效。信中提到,埃里克“专门负责管理谷歌副总裁以及销售。谢尔盖主要负责工程以及商业交易。拉里主要负责工程工程及产品管理”,除此之外,三位领导者应每天开会(这一传统,埃里克在首席执行官任期的绝大部分时间内一直坚持着)。信中还说,这样的安排“之所以行之有效,是因为我们相互信赖、相互尊重,而且我们三人想法一致”。这一点,尤为重要。
  • 埃里克的方法与他平时制定决策的方法大同小异:首先找出问题所在,然后进行商讨(这个过程只有他们三人参加),最后设下解决问题的最后期限(定下决策期限)。除此之外,他往往还有一项准则:将决定权交给两位创始人。
  • 首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能,就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。
  • 奥 普 拉 法则。
  • 每场 会议 都 需要 有 主人,会议要有目标,
  • 要想“ 马背 法则” 奏效, 你们的 律师 必须 是 商业 团队 及 产品 团队 的 一员, 而 不能 是 那种 偶尔 被 叫来“ 救火” 的 人。
  • 把 80% 的 时间 花在 80% 的 收入 上。 这条 忠告 看似 简单, 执行 起来 却 出乎意料 的 困难。
  • 在 这样 的 世界 中, 信息 作为 权力 和 控制 的 手段 被人 们 囤积。 正如 管理学 学者 詹姆斯· 奥 图 尔 及 沃 伦· 本 尼 斯 所说, 许多 商业 人士 之所以 能 升至 管理者 位置,“ 靠的 并不是 他们 所 表 现出 的 团队 合作 精神, 而是 因为 他们 深 谙 与 同事 们 的 竞争 之道。 而 这样 的 风气, 只会 助长 人们 对 信息 的 霸占” 135。
  • 但在 互 联网 时代, 我们 雇用 员工 是 让他 们 进行 思考 的。

  • 为 讲 真话 营造 安全 的 环境

  • 我们 设立 了 一个 叫作“ 多 莉”( Dory) 的 机制。 任何 不能( 或 不愿) 当面 提问 的 人都 可以 把 问题 发给“ 多 莉”( 这个 名字 来自《 海底 总动员》 里 那条 记忆力 有问题 的 鱼, 但是 就 像 健忘 的 多 莉 一样, 我们 也 忘了 为何 取 这个 名字 了)。 问题 发出 后, 其他人 可以 投票 表决 这个 问题是 好 是 坏。 问题 得到 的 好评 越多, 排名 就 越 靠 前,
  • 谈话 仍然是 最主要 且 最有 价值 的 沟通 方式, 但 随着 科技 的 发展 和 工作 节奏 的 加快, 谈话 却 渐渐 成为 最为 少用 的 沟通 形式 之一。
  • 煎熬。 多数 会议 的 问题在于, 会议 内容 是 围绕 业务 的 最新 发展 而定 的, 却 没有 把 团队 面临 的 关键性 问题 作为 重点。
  • 自我: 至少 一年一次 针对 自己的 表现 写 一份 评估, 然后 读 一读, 看看 你自己 是否 愿意 接受 自己的 管理。 之后, 把这 份 评估 发给 你 管理 的 员工。 这种 做法 要比 常用 的 360 度 测评 制度 更能 让 员工 吐露 心声, 因为 如果 你能 主动 要求 大家 指出 你的 不足, 大家 也 更容易 表达 出 真实 的 看法。
  • 电邮常识: 迅速回复,冗长的堆彻是多余的,经常清理收件箱,当你使用密送的时候,问下自己为什么要这样做?
  • 你 应当 让 大家 多 质疑、 少 插手。
  • 赛 车手 马 里 奥· 安 德 雷 蒂 说过:“ 如果 万事 都看 似 尽在 掌握, 那 只能 说明 你的 速度 不够 快。”)

创新

选择的原则

  • 第一,这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。
  • 第二,这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进,而是想另辟蹊径。
  • 第三,将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性,且在不久的将来可以实现。

管理者

  • 修改创意,而不要否决创意:世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。
  • 管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。

结语

20世纪公司,到21世纪的平台转变。
说过:“我把注意力放在那些非问不可的问题上,这样才能把握未来会出现的问题。”)200当今,信息无处不在,计算资源取之不尽,全球各地被连成一体,以前不可想之事如今不仅成为可能,甚至已经出现在我们眼前。在这种情况下,你的企业会受到怎样的影响?科技进步不可阻挡。要理性地跟随这一趋势,同时问问自己:当下的形势对我们而言意味着什么?

  • 因此,抛弃传统智慧,放飞想象,问问自己,在接下来的5年里,你所在的行业“可能”发生什么样的变化?哪些因素的变化最迅速,哪些因素会一成不变?对未来有了大致的认识,接下来你就可以考虑难度更大的问题了。

  • 你的竞争者会如何利用数字平台乘虚而入,或是如何把你最赚钱的顾客群挖走?你会以何种方式为你所在的行业带来改变?你是否常会因为想要避免企业之间的相互厮杀或企业的利润损失而扼杀潜在的创新?你是否有机会打造一个平台,随着使用量的增长,会获得相应的利润和价值?企业领导者是否经常使用公司的产品?他们对产品是否满意?他们会不会把产品作为礼物送给自己的爱人?(当然,并不是所有产品都可以作为礼物相送,但这种思维方式却很能说明问题。)消费者钟爱你的产品吗?
    他们只是迫于某些因素才使用你的产品,而未来这些因素可能消失?(不妨把这个问题做一个有趣的延伸:如果你命令产品人员为消费者提供条件,让他们能够轻松转为竞争企业的用户,那么你的员工会作何反应?他们会把你的产品打造成精品,让消费者即便有其他选择却仍然心甘情愿地使用你的产品吗?)浏览企业即将推出的主打产品和功能,其中以独到的技术洞见为基础的项目占了多大比例?负责产品的人员中有多少是公司高管?对于那些为打造卓越产品做出最大贡献的人,你的企业是否会给予充分的奖励和升职机会?


--Write by Marcustar,关关雎鸠,在河之洲
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